一场金融危机让更多的企业认识到，自主品牌是发展的必由之路。但在品牌的建立和运营过程中，许多企业正面临着困惑。

 

     具体说，有这种困惑的企业大致分三类：加工贸易型企业初创品牌、地方龙头企业和部分二线品牌。

    加工贸易型企业初创品牌遭遇的最大问题是对品牌的认识、理解和操作问题。相当部分企业，认为品牌就是从B2B到B2C的转变，没有理清一个品牌从创立期到磨合期以及到发展期的每个阶段的整体思路定位，不少企业主雄心勃勃告诉我，自己的生产水准已经拥有国际化的水平，只要自己的产品投放市场，比目前市面的品牌定价低，就一定会建立起自己的品牌。但后来并没有带来预想中效益。如果做品牌这么简单，那“中国女鞋教父”华坚集团的董事长张华荣就不会说自己做品牌做得满头是包了（见6月日东莞时报）。

    地方龙头的困惑是扩张之难。在区域内享有很高的知名度，可一旦到了外埠，品牌的影响力突然就消失了，品牌的感觉无影无踪，从知名度到销量都大打折扣。

     第三类企业，在一定程度上已经突破了上述企业的困惑，在区域扩张也初具规模，或者某个产品知名度高，但无法实现产品线的延伸；或者品牌整体已经到了一定高度，就是无法完成质的突破，成为一线品牌。

     透过表面看实质。企业品牌化往往蕴含了四大问题。

    第一、品牌先天残缺。一旦品牌进行扩张时才明白有LOGO但缺诉求，或者品牌基因设置太窄，无法实现产品线或者的区域扩张，其可支撑的就是一类产品或一个区域的营销。

    第二、品牌无用。虽然进行了品牌化，但贯彻不彻底，企业内部各个系统，如销售和市场，生产和销售互相不配合。生产是技术至上，销售是回款第一，市场是主推品牌，各个系统由于各自为战，所以尽管品牌定位很好，也深知道品牌营销的重要，但五个指头攥不成拳头。

    第三、抄袭的品牌。追随市场领导者，表面看和领导者相近，但实际上领导者的精气神，追随性品牌并没有学到。有其形无其神，看上去也是品牌，却无法扩张，销量无法更进一层。

     第四、长不大的品牌。受制于品牌的局限，或缺乏裂变能力，往往只能在一定范围、时间和品类内实现快速成长，一旦离开这个品类，离开这个时间段，其迅速增长的势头就迅速回落。

     在一定意义上，上面四大问题在初创型、地方龙头和二三线品牌都不同程度，交叉地存在。要解决这些问题，实现品牌化后的持续扩张，从根本上说，在于管理品牌化，管理成长。

管理品牌化、管理成长在本人看来，根本在于坚持三步走原则。

第一步：塑造品牌良好的形象更重要的是找到其精神

品牌不仅要有LOGO，还要有内涵，预留多种基因，并且配置各种活动和后期的推广措施，形成一种精神。只有这样，才能使企业的品牌化既有可以直接落地的产品、推广，也有能照顾长期的精神基因，实现自身的弹性发展。

第二步：…

第三步：…

只有既掌握了内涵，又实事求是，并在具体实践中把握原则，才能根据不同问题，准确解决，最终实现品牌化和成长的双赢，使企业实现品牌化可持续性发展。

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